Krankheitsbedingte Kündigung richtig vorbereiten – Schritt-für-Schritt-Anleitung für Arbeitgeber
Wenn ein Mitarbeiter immer wieder oder über lange Zeit krankheitsbedingt ausfällt, stoßen viele Betriebe an ihre Grenzen. Vertretungen müssen organisiert, Überstunden angeordnet und Entgeltfortzahlungskosten getragen werden – oft über Jahre. Irgendwann stellt sich die Frage, ob das Arbeitsverhältnis beendet werden kann.
Die gute Nachricht: Eine Kündigung wegen Krankheit ist rechtlich möglich. Die schlechte: Sie gehört zu den anspruchsvollsten Kündigungsarten im deutschen Arbeitsrecht. Arbeitsgerichte prüfen streng, und viele Kündigungen scheitern nicht an der Sache selbst, sondern an einer lückenhaften Vorbereitung.
Ein fehlendes oder fehlerhaftes Betriebliches Eingliederungsmanagement, eine unsaubere Fehlzeitenaufstellung oder eine mangelhafte Anhörung des Betriebsrats genügen, um den Prozess zu verlieren. Hinzu kommt dann regelmäßig der Annahmeverzugslohn für die gesamte Verfahrensdauer. Dieser Leitfaden zeigt Ihnen in fünf Schritten, wie Sie eine krankheitsbedingte Kündigung so vorbereiten, dass sie einer gerichtlichen Überprüfung standhält. Er ersetzt keine Prüfung im Einzelfall, hilft Ihnen aber, die entscheidenden Weichen rechtzeitig richtig zu stellen.
Schritt 1: Ausgangslage klären – welcher Maßstab gilt?
Bevor Sie Unterlagen sammeln, sollten Sie klären, an welchem Maßstab Ihre Kündigung gemessen wird. Entscheidend ist, ob das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) anwendbar ist. Das ist der Fall, wenn das Arbeitsverhältnis länger als sechs Monate besteht (§ 1 Abs. 1 KSchG) und in Ihrem Betrieb regelmäßig mehr als zehn Arbeitnehmer beschäftigt sind (§ 23 Abs. 1 KSchG), wobei Teilzeitkräfte anteilig zählen.
Greift das KSchG nicht, etwa im Kleinbetrieb oder in den ersten sechs Monaten, brauchen Sie keinen Kündigungsgrund im Sinne des Gesetzes. Die Kündigung darf dann lediglich nicht sitten- oder treuwidrig sein. Schriftform, Sonderkündigungsschutz und die Anhörung eines bestehenden Betriebsrats gelten aber auch hier.
Findet das KSchG Anwendung, ist die krankheitsbedingte Kündigung ein Unterfall der personenbedingten Kündigung nach § 1 Abs. 2 KSchG. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) prüft sie in drei Stufen. Erstens muss eine negative Gesundheitsprognose vorliegen. Zweitens müssen die zu erwartenden Fehlzeiten betriebliche Interessen erheblich beeinträchtigen. Drittens muss eine Interessenabwägung ergeben, dass Ihnen die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses nicht mehr zuzumuten ist. Über allem steht der Verhältnismäßigkeitsgrundsatz: Die Kündigung ist stets das letzte Mittel.
Ordnen Sie Ihren Fall zudem einer Fallgruppe zu. Die Rechtsprechung unterscheidet häufige Kurzerkrankungen, eine lang andauernde Erkrankung, die dauernde Arbeitsunfähigkeit und die krankheitsbedingte Leistungsminderung. Je nach Fallgruppe ändern sich die Anforderungen an Prognose und Beeinträchtigung.
Räumen Sie an dieser Stelle auch zwei verbreitete Irrtümer aus. Erstens: Eine Kündigung während der Arbeitsunfähigkeit ist zulässig, die Krankschreibung schützt nicht vor dem Zugang einer Kündigung. Zweitens: Eine Abmahnung ist weder erforderlich noch möglich, denn Krankheit ist kein steuerbares Fehlverhalten. Anders liegt es nur, wenn der Mitarbeiter Pflichten wie die unverzügliche Krankmeldung verletzt – das ist dann aber ein verhaltensbedingtes Thema.
Schritt 2: Fehlzeiten dokumentieren und die Gesundheitsprognose begründen
Die erste Prüfungsstufe ist die negative Gesundheitsprognose. Maßgeblich ist der Zeitpunkt, in dem die Kündigung dem Arbeitnehmer zugeht. Zu diesem Zeitpunkt müssen objektive Tatsachen die Besorgnis begründen, dass der Mitarbeiter auch künftig in erheblichem Umfang krankheitsbedingt ausfallen wird.
Da Sie die Diagnosen Ihrer Mitarbeiter in aller Regel nicht kennen, dürfen Sie sich zunächst auf die Fehlzeiten der Vergangenheit stützen. Bei häufigen Kurzerkrankungen legt die Rechtsprechung typischerweise einen Referenzzeitraum von drei Jahren zugrunde. Liegen die Ausfallzeiten in diesem Zeitraum jährlich deutlich über sechs Wochen, haben sie Indizwirkung für die Zukunft.
Der Arbeitnehmer muss dann darlegen, warum mit einer baldigen Genesung zu rechnen ist, etwa indem er seine Ärzte von der Schweigepflicht entbindet. Gelingt ihm das, müssen Sie die Prognose mit weiteren Tatsachen stützen. Diese abgestufte Darlegungslast macht deutlich, wie wichtig eine belastbare Ausgangsdokumentation ist.
Bei einer lang andauernden Erkrankung kommt es auf die Ungewissheit der Genesung an. Ist im Zeitpunkt der Kündigung nicht absehbar, dass der Mitarbeiter innerhalb der nächsten 24 Monate wieder arbeitsfähig wird, behandelt das BAG dies wie eine dauernde Arbeitsunfähigkeit. Sie dürfen den Mitarbeiter fragen, ob und wann er mit seiner Rückkehr rechnet. Zur Offenlegung seiner Diagnose ist er nicht verpflichtet.
Für die Praxis heißt das: Erstellen Sie eine lückenlose Fehlzeitenübersicht. Erfassen Sie für jedes Jahr Beginn und Ende jeder Arbeitsunfähigkeit, die Zahl der ausgefallenen Arbeitstage und die Zeiträume mit Entgeltfortzahlung. Seit Einführung der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (eAU) rufen Sie diese Daten bei der Krankenkasse ab; Diagnosen erhalten Sie dabei nicht.
Bereinigen Sie die Aufstellung anschließend kritisch. Ausfälle ohne Wiederholungsgefahr gehören nicht in die Prognose, etwa nach einem Unfall, bei einer ausgeheilten Einzelerkrankung oder nach einer Operation, die das Leiden behoben hat. Wer solche Zeiten mitzählt, überzeichnet die Prognose – und das fällt im Prozess regelmäßig auf.
Behandeln Sie diese Unterlagen schließlich streng vertraulich. Angaben zu Arbeitsunfähigkeitszeiten sind Gesundheitsdaten im Sinne von Art. 9 DSGVO. Der Kreis der Personen mit Zugriff sollte deshalb klein und festgelegt sein.
Schritt 3: Betriebliche Beeinträchtigungen konkret belegen
Auf der zweiten Stufe müssen Sie zeigen, dass die prognostizierten Fehlzeiten Ihre betrieblichen Interessen erheblich beeinträchtigen. Die Rechtsprechung kennt dafür zwei Wege: Störungen des Betriebsablaufs und wirtschaftliche Belastungen. Beide können auch nebeneinander vorliegen.
Betriebsablaufstörungen sind etwa Produktionsausfälle, verspätete Lieferungen, liegen gebliebene Aufträge oder eine dauerhafte Überlastung der Kollegen. Pauschale Hinweise auf „Störungen im Team“ reichen vor Gericht nicht. Sie müssen konkret darlegen, wann welche Arbeit liegen blieb, wer einspringen musste und welche Folgen das hatte. Hält Ihr Betrieb eine Personalreserve vor, die Ausfälle auffängt, wiegen solche Störungen deutlich weniger.
Wirtschaftliche Belastungen ergeben sich vor allem aus der Entgeltfortzahlung. Nach ständiger Rechtsprechung können Entgeltfortzahlungskosten für mehr als sechs Wochen im Jahr bereits für sich genommen eine erhebliche Beeinträchtigung darstellen. Maßgeblich sind dabei die künftig zu erwartenden Kosten, also nur die Fehlzeiten, die Sie in Schritt 2 als prognoserelevant eingestuft haben.
Bei dauernder Arbeitsunfähigkeit oder wenn die Genesung in den nächsten 24 Monaten ungewiss ist, ist die Beeinträchtigung in der Regel ohne Weiteres gegeben. Sie können über die Arbeitskraft des Mitarbeiters dann auf absehbare Zeit nicht planen. Hintergrund der 24-Monats-Grenze ist, dass sich kürzere Ausfälle regelmäßig mit befristeten Vertretungen überbrücken lassen.
Lassen Sie sich von der Lohnbuchhaltung die tatsächlich gezahlte Entgeltfortzahlung je Jahr ausweisen. Halten Sie außerdem Mehrarbeit, Kosten für Leiharbeitnehmer und konkrete Ablaufstörungen mit Datum, Ereignis und Folge fest. Diese Aufstellung brauchen Sie später für den Betriebsrat und im Prozess.
Schritt 4: Das BEM ordnungsgemäß durchführen und Alternativen prüfen
An keiner Stelle scheitern krankheitsbedingte Kündigungen so häufig wie beim Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM). Nach § 167 Abs. 2 SGB IX müssen Sie es anbieten, sobald ein Beschäftigter innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig war. Diese Pflicht gilt für alle Beschäftigten, nicht nur für schwerbehinderte Menschen, und unabhängig von der Betriebsgröße.
Das BEM ist zwar keine formelle Wirksamkeitsvoraussetzung der Kündigung (BAG, Urteil vom 12.07.2007 – 2 AZR 716/06). Es konkretisiert aber den Verhältnismäßigkeitsgrundsatz. Haben Sie kein ordnungsgemäßes BEM durchgeführt, müssen Sie im Prozess umfassend darlegen, dass auch ein BEM die Kündigung objektiv nicht hätte verhindern können (BAG, Urteil vom 13.05.2015 – 2 AZR 565/14). Dieser Nachweis gelingt in der Praxis nur selten.
Der Schlüssel liegt in der Einladung. Sie muss den Mitarbeiter über die Ziele des BEM informieren, auf die Freiwilligkeit seiner Teilnahme hinweisen und erläutern, welche Daten zu welchem Zweck erhoben werden (BAG, Urteil vom 20.11.2014 – 2 AZR 755/13). Weisen Sie außerdem darauf hin, dass der Mitarbeiter eine Vertrauensperson seiner Wahl hinzuziehen kann; das sieht § 167 Abs. 2 SGB IX seit Juni 2021 ausdrücklich vor. Stellen Sie die Einladung schriftlich und nachweisbar zu.
Eine datenschutzrechtliche Einwilligung dürfen Sie nicht zur Bedingung für den Start des BEM machen. Verweigert der Mitarbeiter sie, müssen Sie das Verfahren gleichwohl beginnen und die weitere Datenverarbeitung mit ihm abstimmen (BAG, Urteil vom 15.12.2022 – 2 AZR 162/22).
Lehnt der Mitarbeiter das BEM nach einer ordnungsgemäßen Einladung ab, ist das Unterbleiben kündigungsneutral (BAG, Urteil vom 24.03.2011 – 2 AZR 170/10). Dokumentieren Sie die Ablehnung sorgfältig. Bewährt hat sich eine zweite Einladung mit Fristsetzung, wenn auf die erste keine Reaktion folgt.
Nimmt der Mitarbeiter teil, verlangt das BAG einen ergebnisoffenen Suchprozess. Prüfen Sie ernsthaft, ob eine Anpassung des Arbeitsplatzes, technische Hilfsmittel, eine Reduzierung der Arbeitszeit, eine stufenweise Wiedereingliederung oder Leistungen zur Rehabilitation helfen können. Vereinbarte Maßnahmen müssen Sie anschließend auch umsetzen.
Achten Sie auf den zeitlichen Zusammenhang. Ist der Mitarbeiter innerhalb eines Jahres nach Abschluss eines BEM erneut länger als sechs Wochen arbeitsunfähig, müssen Sie grundsätzlich ein neues BEM anbieten (BAG, Urteil vom 18.11.2021 – 2 AZR 138/21). Ein einmal durchgeführtes Verfahren trägt also nicht beliebig lange.
Unabhängig vom BEM müssen Sie prüfen, ob ein milderes Mittel die Kündigung vermeidet. Das wichtigste ist die Weiterbeschäftigung auf einem freien, leidensgerechten Arbeitsplatz – notfalls im Wege der Änderungskündigung. Einen neuen Arbeitsplatz schaffen müssen Sie dafür nicht.
Schritt 5: Interessen abwägen, Beteiligte anhören, Formalien wahren
Auf der dritten Stufe wägen Sie Ihr Beendigungsinteresse gegen das Bestandsinteresse des Mitarbeiters ab. Zu seinen Gunsten wirken eine lange und bisher ungestörte Betriebszugehörigkeit, ein höheres Lebensalter, Unterhaltspflichten und eine Schwerbehinderung. Besonders schwer wiegt es, wenn die Erkrankung betrieblich verursacht ist, etwa durch einen Arbeitsunfall oder belastende Arbeitsbedingungen. Halten Sie Ihre Abwägung in einem Vermerk fest, denn das Gericht wird genau diese Punkte prüfen.
Klären Sie anschließend den Sonderkündigungsschutz. Bei schwerbehinderten und ihnen gleichgestellten Menschen benötigen Sie nach Ablauf der ersten sechs Monate die vorherige Zustimmung des Integrationsamts, in Bayern des Inklusionsamts beim Zentrum Bayern Familie und Soziales (§ 168 SGB IX). Zusätzlich ist die Schwerbehindertenvertretung zu beteiligen; ohne ihre Anhörung ist die Kündigung unwirksam (§ 178 Abs. 2 SGB IX). Die Zustimmung des Amtes ersetzt das BEM übrigens nicht. Weiteren Sonderkündigungsschutz genießen unter anderem Schwangere, Beschäftigte in Elternzeit und Betriebsratsmitglieder.
Besteht ein Betriebsrat, müssen Sie ihn vor Ausspruch der Kündigung nach § 102 BetrVG anhören. Teilen Sie ihm alle Gründe vollständig mit: die Fehlzeitenaufstellung, die Entgeltfortzahlungskosten, die Ablaufstörungen, den Verlauf des BEM und die Sozialdaten. Was Sie dem Betriebsrat nicht mitteilen, können Sie im Prozess in der Regel nicht nachschieben. Eine fehlerhafte Anhörung führt zur Unwirksamkeit der Kündigung.
Bei der Kündigung selbst gilt die Schriftform des § 623 BGB. Das Schreiben muss im Original eigenhändig von einer kündigungsberechtigten Person unterschrieben sein; E-Mail, Fax oder eingescannte Unterschrift genügen nicht. Sorgen Sie für einen beweissicheren Zugang, etwa per Boten, und beachten Sie die gesetzliche, vertragliche oder tarifliche Kündigungsfrist.
Rechnen Sie damit, dass der Mitarbeiter innerhalb von drei Wochen nach Zugang Kündigungsschutzklage erhebt (§ 4 KSchG). Angesichts des Prozessrisikos lohnt es sich oft, parallel über einen Aufhebungs- oder Abwicklungsvertrag nachzudenken. Ein gut vorbereiteter Fall verschafft Ihnen dabei die bessere Verhandlungsposition.
Fazit: Die Kündigung wird in der Vorbereitung gewonnen
Eine krankheitsbedingte Kündigung ist kein Schnellschuss, sondern das Ergebnis eines sorgfältig dokumentierten Prozesses. Wer frühzeitig Fehlzeiten sauber erfasst, betriebliche Belastungen konkret belegt, das BEM ernst nimmt und die Beteiligungsrechte wahrt, hat gute Chancen, vor dem Arbeitsgericht zu bestehen. Wer dagegen erst kurz vor der Kündigung beginnt, Unterlagen zusammenzusuchen, verliert in vielen Fällen schon auf der ersten oder zweiten Stufe.
Beginnen Sie deshalb nicht erst, wenn die Geduld erschöpft ist. Setzen Sie das BEM als festen Prozess im Unternehmen auf und laden Sie automatisch ein, sobald die Sechs-Wochen-Grenze erreicht ist. So erfüllen Sie Ihre gesetzliche Pflicht, eröffnen dem Mitarbeiter echte Chancen auf eine Rückkehr – und schaffen zugleich die Grundlage, falls eine Trennung am Ende doch unvermeidbar ist.
Jeder Fall hat seine Besonderheiten, und kleine Fehler haben in diesem Bereich große Folgen. Lassen Sie Ihr Vorgehen daher idealerweise schon vor der BEM-Einladung anwaltlich prüfen. Mit unserem Schwerpunkt im Arbeitsrecht begleiten wir Arbeitgeber von der ersten Fehlzeitenanalyse bis zum Kündigungsschutzprozess. Sprechen Sie uns an.
